Prepare a Simple and Communicative Risk Profile (Part1)

“A right ERM risk profile should be holistic and reflect all risks to the organization’s business objectives

 

Preparing and sharing corporate risk profile as one of the key building block of ERM process should be regarded as a helping tool in communicating with the board. How a profile is prepared, how frequently it is prepared, and with whom it is shared are all subject to different treatments in each organization. A corporate risk profile should be prepared for use by the management of an organization as part of the ERM process.

There are 3 different types of commonly used corporate risk profile: the top 10 list, the risk map, and the heat map.

  • The “Top 10” List. This type is the simplest method of identifying, ranking, and sharing top risks in organization due to its simplicity, familiarity, easily understood, and denotes a short yet important list of risks.
  • The Risk Map. This type is one of the most widely described ways to present the largest risks facing an organization. It consists of two axis: the vertical axis showing the potential impact of the risk and the horizontal axis showing the estimated likelihood of the risk occurring. Risk map are ideally best prepared during risk workshop using voting technology.
  • The Heat Map. This type can list the organizational entities such as departments, locations, or product lines in the first column while, next to each entities are color-coded squares identifying the level of each risk. A heat map is usually color-coded to show the levels and risks and mitigations in a matrix format. dc | 2011

GETTING OUR RISK MANAGEMENT RIGHT ON TRACK

One of the biggest mistakes of failure in implementing risk management is taking the risk management framework as it is without considering the organization culture

Risk Management is implemented to pursue opportunities and effectively exploit the limited internal capability instead only managing the adverse affects due to uncertainties. It is important to identify up-front the organization expectation when implementing risk management such as improved decision making process in setting corporate strategy, reduced risk exposure in key areas, improve compliance, enhance efficiency on operations and profitability, etc. Organization that is struggling to effectively implement risk management or have not implemented a formal, proactive, structured risk management framework could use ISO 31000 as a useful guidance. ISO 31000 acknowledge the importance of continually enhance the risk management framework using 5 attributes as follows:

  • Continual Improvement
  • Full Accountability for Risks
  • Application of Risk Management in all Decision Making Processes
  • Continual Communications
  • Full Integration in the Organization’s Governance Structure

 

One of the biggest mistakes of failure in implementing risk management is taking the risk management framework as it is without considering the organization culture. In order to enhance or get the risk management right on track using ISO 31000, here is the suggested “to do list” for smooth transition.

the example of transition process on ISO31000

  • Refine the Benefits/Impact of implementing ERM throughout the organization lead by the Boards and ERM Unit/Project Team and create a measurement process to determine to what extent these objectives will be achieved
  • Review and Update the existing risk management framework and amend the documentation to align with prerequisite elements in ISO 31000. Keep a record of enhancement as evidence of continual improvement.
  • Communicate the key changes to all organization personnel and notify them that the organization now follows an international risk management standard
  • Appoint the key risk owner for risk management ‘refresher’ training in order to encourage the risk owners to undertake a review of their risks and update their risk register

 

[slideshare id=6936987&doc=gettingourriskmanagementrightontrack2011dc-110215130318-phpapp01]

 

    Pemahaman Dasar Praktik Internal Audit berbasis Risiko (Risk-based Audit)

    Risk-based Auditing is auditing in which audit objectives and audit planning are driven by a risk assessment philosophy.

    David Galloway, IIA, 2004

     

    Audit Berbasis Risiko adalah metodologi pemeriksaan yang dipergunakan untuk memberikan jaminan bahwa risiko telah dikelola di dalam batasan risiko yang telah ditetapkan manajemen pada tingkatan korporasi.

     

    Ada 2 hal utama yang harus dipahami oleh internal auditor:

    • Aspek pengendalian dari setiap proses bisnis yang terkait
    • Risiko dan faktor-faktor pengendalian guna mendukung pencapaian sasaran perusahaan

    Peranan internal auditor dalam praktik audit berbasis risiko antara lain:

    • MULAI dari memfokuskan pekerjaan audit pada risiko signifikan korporasi, yang telah diidentifikasi oleh fungsi manajemen risiko korporasi dan melakukan audit atas proses manajemen risiko lintas organisasi guna memastikan pengelolaan risiko yang telah teridentifikasi
    • UNTUK berperan aktif sebagai konsultan internal yang melakukan training dan edukasi bagi staf lini dalam memastikan efektivitas pengendalian internal
    • UNTUK memberikan dukungan dan partisipasi aktif dalam proses pengendalian internal perusahaan
    • UNTUK melalukan koordinasi pelaporan audit berbasis risiko kepada Direksi dan Dewan Komisaris, dan Komite Audit

    Alokasi waktu pemeriksaan untuk setiap tahapan audit tradisional vs audit berbasis risiko diilustrasikan sebagai berikut:

     

    Audit Process Time Allocation

     

    Pendekatan dan metodologi audit berbasis risiko diilustrasikan dalam 3 tahapan besar yaitu:

    1. ASESMEN RISIKO

    Tahapan yang digunakan untuk menentukan frekuensi, intensitas, dan waktu audit dengan cara mengidentifikasi, mengukur, dan menentukan prioritas risiko agar keterbatasan sumber daya yang kita miliki dapat diarahkan ke area dengan bobot risiko tinggi. Tahap ini dapat ditiadakan bilamana profil risiko yang dihasilkan oleh unit Manajemen Risiko Korporasi sudah tersedia dan dapat diyakini keandalannya

    Pada tahap ini, internal auditor juga perlu menetapkan kriteria auditable units antara lain:

    • Unit tersebut memberikan kontribusi yang berdampak cukup besar pada tujuan perusahaan
    • Justifikasi biaya pengendalian atas unit yang memiliki potensi kerugian yang lebih besar daripada biaya yang dikeluarkan untuk pengendalian termasuk biaya audit.

    2. PENYUSUNAN PROGRAM AUDIT INTERNAL

    Berdasarkan hasil asesmen risiko, masing-masing auditable units ditetapkan nilai akhirnya menggunakan faktor risiko seperti:

    • Audit Assurance; Melihat relevansi hasil kajian audit periode sebelumnya atas area yang memiliki risiko dengan rating tinggi
    • Materialistis; Mengkaji area yang memiliki dampak risiko tinggi dengan menggunakan parameter keuangan maupun non keuangan
    • Residual Risk; Nilai risiko yang telah memperhitungkan faktor positif yang dimiliki perusahaan seperti pengendalian internal
    • Audit Judgement; Pertimbangan auditor atas perubahan sistem dan prosedur, restrukturisasi organisasi yang mempunyai dampak kepada area tertentu

    3. PELAKSANAAN PROGRAM AUDIT INTERNAL

    • Mengkaji keselarasan sasaran unit operasional, direktorat, dan individu dengan tujuan perusahaan; Auditor Internal harus memastikan bahwa tujuan bisnis sudah diterapkan secara efektif dan telah dikomunikasikan ke seluruh tingkatan dalam organisasi.
    • Mengevaluasi efektivitas ketersediaan, kuantifikasi, dan penerapan selera dan batasan risiko (corporate risk appetite and risk tolerance) berdasarkan kebijakan dan prosedur di dalam perusahaan; Auditor Internal harus dapat memberikan keyakinan bahwa   manajemen bekerja dalam parameter risiko yang telah ditetapkan.
    • Mendeteksi analisis kesenjangan praktik manajemen risiko dan prosedurnya berdasarkan kerangka kerja yang telah ditetapkan; Auditor Internal harus melakukan evaluasi terhadap proses implementasi   kerangka   kerja penerapan manajemen risiko yang telah didokumentasikan   dan diyakini dapat memfasilitasi perubahan dinamis perusahaan.
    • Menguji efektivitas  dan perlindungan terhadap informasi dan akses terhadap pengendalian; Auditor Internal harus memahami rancangan pengendalian dan ketepatannya berhubungan dengan bagaimana suatu tindakan pengendalian   tersebut dilakukan secara konsisten sesuai dengan arah dan kebijakan perusahaan.
    • Menyediakan jaminan independen dan berfungsi sebagai konsultan internal dalam rangka memastikan pencapaian tujuan perusahaan; Auditor Internal harus memberikan jaminan yang obyektif kepada Direksi   bahwa risiko bisnis telah dikelola secara tepat dan pengendalian internal telah berjalan secara efektif

     

    Last but not least… Intisari proses audit berbasis risiko:

     

    Intisari Proses Audit Berbasis Risiko

    DC | 2010

    Pembelajaran Manajemen Risiko dari Sebuah Cerita Kecil…

    Risk Management Ice Breaker for Today

    “the other side of learning risk management….”

    Sebuah cerita tentang bagaimana pendekatan manajemen risiko mempengaruhi pengelolaan risiko dan proses pencapaian tujuan akhir dari suatu proses. Ada tiga orang risk professional dan tiga orang akuntan bepergian dengan kereta api untuk mengunjungi sebuah ‘Konferensi Manajemen Risiko’. 

    Cerita Awal Sebelum Konferensi Manajemen Risiko…

    Di stasiun, ketiga akuntan tsb masing-masing membeli 1 tiket tetapi ketiga risk professional hanya membeli satu tiket.

    “Hal ini terlihat sangat berisiko. Bagaimana tiga orang akan melakukan perjalanan dengan hanya satu tiket?” tanya salah satu akuntan. “Watch and you’ll see! Kami mempunyai pendekatan manajemen risiko yang baru” jawab salah satu risk professional.

    Mereka semua naik kereta. Para akuntan duduk di kelas satu, tetapi ketiga risk professional pergi 1 ke kamar kecil dan menutup pintunya. Tak lama setelah kereta telah berangkat, kondektur datang sekitar mengumpulkan tiket. Dia mengetuk pintu toilet dan berkata, “Tiket.” Pintu terbuka kecil dan hanya satu lengan muncul dengan tiket di tangan dan Kondektur mengambil tiket tersebut dan bergegas pergi melanjutkan pemeriksaan tiket. Para akuntan itu sangat terkesan dengan pendekatan ketiga risk professional dan sepakat bahwa itu merupakan ide cerdas yang cukup tanpa risiko yang besar.

    Cerita Lanjutan Setelah Konferensi Manajemen Risiko…

    Sepulang dari “Konferensi Manajemen Risiko”, para akuntan sangat percaya diri akan keterampilan mengelola risiko yang diperoleh di Konferensi tersebut, sehingga para akuntan memutuskan untuk meniru pendekatan risiko para risk professional pada perjalanan pulang mereka dan menghemat uangnya (sesuai pepatah.. akuntan selalu pintar dengan uang mereka!). Ketika mereka sampai ke stasiun, mereka membeli 1 tiket saja untuk perjalanan pulang.

    Tetapi mereka heran, kali ini para risk professional tidak membeli tiket sama sekali. ”Ini suatu kecerobohan, bagaimana Anda akan bepergian tanpa tiket satupun?” tanya salah satu akuntan dengan bingungnya. “Watch and you’ll see! Kami sudah mempunyai pendekatan manajemen risiko yang terbaru hasil dari Konferensi Manajemen Risiko” jawab salah satu risk professional. Ketika mereka semua naik kereta ketiga akuntan menjejalkan diri ke 1 kamar kecil dan tiga risk professional lain ikut masuk di kamar kecil tersebut lalu Kereta itu berangkat.

    Catatan Kecil dari Cerita ini…

    • Manajemen Risiko adalah sebuah proses pembelajaran yang tidak akan pernah ada akhirnya karena kehidupan kita baik personal maupun bisnis penuh dengan ketidakpastian, yang tetap harus dijalani dalam rangka mencapai suatu tujuan tertentu
    • Risk professional harus mempunyai integritas dan kreativitas yang dapat dipergunakan untuk mengeksploitasi peluang dan mengelola risiko pada saat yang sama
    • Nilai terbesar dari penerapan manajemen risiko hanya dapat diperoleh bilamana risk professional dan aktuaris bekerja sama (tidak berkompetisi) karena mereka mempunyai tujuan yang sama, Sama halnya dalam pengelolaan manajemen risiko di perusahaan, diperlukan kombinasi keahlian para professional di bidang manajemen risiko untuk mendukung pencapaian tujuan perusahaan.

    Manajemen Risiko Publik (Public Risk Management in Brief)

    Public Risk Management

    Two side of coin by looking beyond the Enterprise Risk Management (ERM)

    Manajemen Risiko Publik adalah proses pengelolaan risiko bagi perusahaan yang mempunyai tanggung jawab terhadap pelayanan umum yang dalam hal ini tidak hanya harus memperhitungkan risiko organisasi tetapi juga risiko sosial dalam melakukan identifikasi, pengukuran, pengendalian, dan pengawasan risikonya.

    Saat ini manajemen risiko mulai dirasakan menjadi kebutuhan yang strategis dalam proses pengambilan keputusan dan penentuan arah perbaikan kinerja perusahaan melalui laporan profil risiko. Laporan profil risiko memberikan gambaran prioritas risiko, sebab risiko, dan pengendalian internal yang sudah dilakukan agar perusahaan dapat mengoptimalkan penggunaan sumber daya perusahaan yang terbatas dan melakukan monitoring atas setiap rencana mitigasi risiko sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai dengan risiko yang paling minimal dan peluang bisnis dapat tereksploitasi.

    Keunikan manajemen risiko publik yang tidak ditemui pada manajemen risiko korporasi (ERM) antara lain:

    • Sektor publik biasanya didominasi oleh Badan Usaha Milik Negara seperti Pupuk Sriwidjaya, Kereta Api Indonesia, Perusahaan Listrik Negara, Pertamina, Perusahaan Gas Negara, dll yang mempunyai tanggung jawab untuk menghasilkan keuntungan dalam menjalankan fungsinya sebagai korporasi sesuai dengan UU PT No 40 Tahun 2007 dan memberikan deviden bagi Negara yang dikoordinasi oleh Kementerian Negara BUMN sebagai bentuk kontribusi penghasilan bukan pajak, BUMN sektor publik juga harus bertanggung jawab sebagai institusi sosial yang mempunyai eksposur risiko sosial.
    • Keterbatasan dalam memilih alat mitigasi risiko, pilihan respons untuk menghindari risiko seperti yang dimiliki oleh sektor privat, tidak bisa menjadi pilihan untuk setiap risiko yang teridentifikasi dan terukur.
    • Kompleksitas kebijakan dan tata kelola publik (Public Policy & Governance) yang membuat ketidakpastian yang tinggi sehingga eksposur risiko juga berbeda dengan risiko korporasi pada umumnya

    Kesadaran akan pentingnya manajemen risiko publik ini diharapkan dapat mengurangi kegagalan pencapaian tujuan dan misi perusahaan publik yang berdampak pada ketidakpercayaan publik atas pelayanan yang diberikan dan pada akhirnya dapat mengakibatkan ketidakstabilan ekonomi secara sistematis.

    Merujuk pada pernyataan di atas, penerapan manajemen risiko publik di Indonesia sudah harus mulai dipertimbangkan antara lain karena telah banyak kritikan dan keluhan dari:

    • masyarakat atas pelayanan bumn sektor publik maupun instansi pemerintah dan perkembangan demokrasi yang menuntut transparansi dan akuntabilitas peningkatan pelayanan publik
    • investor asing atas pelayanan birokrasi terutama dari segi waktu dan biaya dibandingkan negara berkembang lain di kawasan yang samaUntuk insitusi pemerintah, penerapan manajemen risiko publik telah dimulai di Departemen Keuangan melalui penugasan Inspektorat Jenderal sebagai compliance office for risk management sejak tahun anggaran 2007 untuk membantu memastikan transparansi dan akuntabilitas pengelolaan keuangan negara.

    Penerapan manajemen risiko publik ini sebenarnya juga sudah mulai dituangkan dalam bentuk peraturan baik undang-undang (UU), maupun keputusan menteri dan Arsitektur Perbankan Indonesia (API) untuk sektor perbankan nasional dengan menggunakan pendekatan internal audit dan kerangka kerja manajemen risiko dari COSO, antara lain:

    • UU No. 1 tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara pasal 58 menekankan perlunya sistem pengendalian intern (SPI) di lingkungan Pemerintah dan adanya manajemen risiko.
    • Keputusan Menteri Keuangan (Kepmenkeu) No. 464/KMK.01/2005 tanggal 29 September 2005 tentang Pedoman Strategi dan Kebijakan Departemen Keuangan (Road-map Departemen Keuangan) tahun 2005-2009, dengan manajemen risiko sebagai salah program utamanya.
    • Surat Edaran (SE) Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara (Menpan) No. SE/15/M.PAN/9/2005 tentang Peningkatan Intensitas Pengawasan dalam Upaya Perbaikan Pelayanan Publik dengan mengurangi risiko seperti biaya ekstra atau pungutan liar dalam pemberian pelayanan publik.
    • Peraturan Bank Indonesia (PBI) No 11/25/PBI/2009 tentang Penerapan Manajemen Risiko bagi Bank Umum, yang termasuk program ke empat dari Arsitektur Perbankan Indonesia (API) berkenaan dengan Program Peningkatan Kualitas Manajemen dan Operasional Perbankan.

    Contoh nyata saat ini adalah isu hangat mengenai kenaikan tarif dasar listrik (TDL) menjadi risiko yang tidak hanya harus dihadapi oleh PLN sebagai isu korporasi yang cukup ditangani dengan menggunakan pendekatan manajemen risiko korporasi (ERM) tetapi PLN harus mempu menerapkan beyond ERM dengan menggunakan pendekatan manajemen risiko publik yang juga memperhitungkan risiko sosial dan politik. Mitigasi atas risiko yang teridentifikasi dan terukur harus disesuaikan dengan kapabilitas internal terutama dalam melakukan komunikasi dan edukasi dengan pihak-pihak terkait. DC2010

    Posted with WordPress for BlackBerry.

    THE EDGE OF OPPORTUNITY OR CATASTROPHIC: THE INSIGHT OF RISK MANAGEMENT

    Why would risk-averse individuals or entities ever expose themselves intentionally to risk and increase their exposure over time?

    The quickest answer is VALUE CREATION


    As individuals or entities, we must deal with risk that gives us an advantage in achieving a success over the competitions. It is true that risk exposes us to potential losses but risk also provides us with opportunities. Given an example of how Google could exploit the opportunity of the advertisement charge on the web. Google using different approach on calculating the advertisement charge based on actual number of site visit rather than using common business practice based on total traffic. The differences resulted in financial success.

    Are we willing to take that opportunity?

    As a strategist, we should assure our capability in mapping out the actionable plan in response to risks in all phase. Otherwise, we will only be a follower or even worse it could turn our life into catastrophic.

    Managing risk should be done in align with Strategic Planning or Execution since we must assure that we are going to exploit the opportunity not only managing or avoiding the risks. 5 critical capabilities that we must be ready to win the market or the competitors who are also exposed to same risk are:

    1. having timely and reliable information to mapping out the action plan in response to risk

    2. Using right speed of the response to risks

    3. Learning from past experience and knowledge on the response to risks

    4. Having adequate resources on capital, technology, personnel in response to risk

    5. Having a flexibility on operating, production, financial to build the action plan in response to risk

    Last but not least, we must build a good risk-taking-organization and align with their strategy to win the market.

    [slideshare id=3879199&doc=theedgeofopportunityorcatastrophicstrategicriskseries-100427222732-phpapp02]

    Legitimasi Peranan Internal Audit dalam rangka Penerapan Manajemen Risiko Korporasi

    Menurut IIA (The Institute of Internal Auditors) on “The Role of Internal Auditing in Enterprise-wide Risk Management”, September 29, 2004


    IA Role in ERM Implementation based on IIA

    Peranan Internal Audit di dalam Penerapan Manajemen Risiko Korporasi

    • Memberikan jaminan yang memadai bahwa proses manajemen risiko yang telah berjalan sesuai dengan metodologi dan pendekatan yang telah ditetapkan oleh organisasi
    • Memberikan jaminan yang memadai bahwa risiko telah dievaluasi dengan metodologi dan pendekatan benar
    • Melakukan evaluasi kesesuaian atas proses manajemen risiko yang telah berjalan dengan metodologi dan pendekatan yang telah ditetapkan oleh organisasi
    • Melakukan evaluasi pengendalian internal atas pelaporan risiko-risiko kunci yang teridentifikasi dan diukur
    • Melakukan penelaahan pengelolaan risiko-risiko kunci sesuai dengan rencana mitigasi risiko yang telah ditetapkan

    Peranan Internal Audit yang dapat dilakukan hanya pada tahap awal Penerapan Manajemen Risiko Korporasi

    (bilamana penerapan manajemen risiko sudah berjalan, internal audit tidak boleh melakukan hal-hal berikut)

    • Memberikan fasilitasi proses identifikasi dan penilaian atas risiko kepada pemilik risiko di organisasi
    • Memberikan fasilitasi proses pengelolaan risiko kepada pemilik risiko di organisasi
    • Melakukan koordinasi aktivitas ERM
    • Melakukan konsolidasi pelaporan atas risiko
    • Memastikan dan mengembangkan kerangka kerja ERM yang sesuai dengan kebutuhan organisasi
    • Membangun perintis awal yang akan bertanggung jawab dalam penerapan ERM selanjutnya di organisasi
    • Mengembangkan strategi pengelolaan risiko di organisasi dan mendapatkan persetujuan Direksi maupun dewan Komisaris atas strategi yang telah dikembangkan

    Peranan yang tidak boleh dilakukan oleh Internal Audit

    (disarankan untuk dilakukan oleh unit manajemen risiko sebagai unit yang independen)

    • Menetapkan batasan dan selera risiko (risk appetite)
    • Memastikan terjadinya proses manajemen risiko di organisasi
    • Melakukan validasi atas risiko yang telah teridentifikasi dan terukur
    • Peranan yang tidak boleh dilakukan oleh Internal Audit ataupun unit manajemen risiko
    • Melakukan pengambilan keputusan atas bentuk pengelolaan/respon risiko
    • Menerapkan respon risiko dengan mengatasnamakan manajemen
    • Mengambil bentuk pertanggungjawaban atas penerapan manajemen risiko

    Dissecting the Anatomy of ISO 31000

    ISO 31000: The New International Risk Management Standard

    In a world of risk management, many companies juggling on the framework that suitable to their environment for implementing risk management.

    On November 2009, the International Organization for Standardization (ISO) published ISO 31000:2009, Risk Management — Principles and Guidelines, a new management standard intended to help organizations of all types and sizes across the silos/domains of risk scattered across the enterprise. It is just as relevant to areas not only for financial risk but also for also non-financial risk such as legal risk management as it is to information security, quality, or environmental, health & safety.

    THE PORTRAIT OF ISO 31000

    ISO 31000:2009 is the new international standard on risk management and largely foundation on AS/NZS 4360:2004, the Australian standard originally published in 1995. ISO 31000 provides a generic framework for establishing the context of, identifying, analyzing, evaluating, treating, monitoring and communicating risk. It is the first document published in the ISO 31000 Risk Management series, which also includes the following:

    • ISO Guide 73:2009, Risk management — Vocabulary: Provides the definitions of generic terms related to risk management and aims to encourage a consistent understanding of, and a coherent approach to, the description of activities relating to the management of risk, as well as uniform risk management terminology.
    • ISO/IEC 31010, Risk management — Risk assessment techniques: A supporting standard for ISO 31000 offering guidance on the selection and application of systematic techniques for risk assessment.

    THE COMPATIBILITY OF ISO 31000 vs COSO ERM

    The good news is that ISO 31000 is compatible with COSO ERM. It is considered an update to COSO ERM that reflects current risk management thinking internationally. In general, ISO 31000 has some significant advantages over COSO:

    • More practical and less theoretical with detail provided and explicitly defined
    • A concise 24 pages, ISO 31000:2009 is noteworthy for its simplicity and adaptability used by public and private companies, organizations and individuals also applied to a range of activities, from operations and processes to services and assets
    • Plainly written, the document is accessible to Boards (CEOs, CIOs, CROs, Commissioners, Audit Committee, Risk Oversight Committee), risk practitioners, also controllers, to understand how to managing risk whilst exploit opportunity
    • The information in the standard can be adapted to develop guidelines to assess existing risk management methodologies

    The essential  difference between ISO 31000 and COSO ERM is in the focus of assessing and managing risk.

    • ISO 31000 is focused on consequences provides a framework to help consider the ‘flow on’ consequences of an event occurring. It shown through risk definition as the “effect of uncertainty on objectives”
    • COSO ERM is focused more on the events rather the consequences of events. It shown through risk definition as “the possibility that an event will occur and adversely affect the achievement of objectives.”

    THE ANATOMY OF ISO 31000

    The ISO 31000 has three interrelated building block of general principles, framework, and process risk management to be effective implemented.

    The First Building Block of ISO 31000 states that risk management should contain the following principles:

    • Creates value
    • Integral part of organizational processes
    • Part of decision-making
    • Explicitly addresses uncertainty
    • Systematic, structured and timely
    • Based on the best available information
    • Tailored
    • Takes human and cultural factors into account
    • Transparent and inclusive
    • Dynamic, iterative and responsive to change
    • Facilitates continual improvement of the organization

    The Second Building Block of ISO 31000 is having the right risk framework through Boards’ commitment. Once commitment is established, there is a loop of actions that include: 1) design the framework, 2) implement risk management, 3) monitor and review the framework, and 4) continual improvement of the framework.

    The Third Building Block of ISO 31000 is adopted originally from AS/NZS 4360:2004 that assure the communication and monitoring is doing through the process of establishing the context, risk assessment, until risk treatment.

    REMARKS

    ISO 31000 is concise and well-written standard that reflect current international thinking as a very positive development in the risk management standards landscape. It defines risk as the “effect of uncertainty on objectives,” acknowledging both the positive opportunities and negative consequences associated with it.

    In my point of view, as a risk practitioner we should discover on the application of new ISO 31000 standard in the organization to streamlining risk management on a global scale based on 3-prerequsite pillars of effective risk management as illustrated below since “not pursuing an opportunity” is a risk identified in ISO 31000.

    3pillars vs iso31000framework

    The Linkage on Essential Role of RM and IA in ERM Implementation

    Most of the initiation of ERM implementation start from internal audit since the Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) released its Enterprise Risk Management–Integrated Framework in September 2004. Based on COSO ERM, internal audit play an important role in monitoring ERM, but do NOT have primary responsibility for its implementation or maintenance. Internal audit assist management and the board or audit committee ONLY in the process of monitoring, evaluating, examining, reporting, recommending improvements.  They support for establishing enterprise risk management groundwork in the organization and should be continued by the risk management group. The issue sometimes comes up from the transition from IA to RMG since it could be critical to ensure that the audit function takes on an appropriate level of responsibility for ERM.

    Illustration below is described the linkage between the role of Risk Manager and Internal Auditor.

    RMU vs IA Role in ERM

    The interlink roles

    In regard to ERM implementation there are some roles that need to be applied with cautious by internal audit function such as facilitating identification and evaluation of risks, coaching management in responding to risks, coordinating ERM activities, consolidating the reporting on risks, maintaining and developing the ERM framework, championing establishment of ERM, developing risk management strategy for board approval.

    Finally, the main role of RMG that cannot be undertake by IA are setting the risk appetite, imposing risk management processes, management assurance on risks, taking decisions on risk responses, implementing risk responses on management’s behalf, accountability for risk management. ©DC_2009